<optgroup id="1shr5"><small id="1shr5"><pre id="1shr5"></pre></small></optgroup>

    <track id="1shr5"></track>

        <optgroup id="1shr5"><li id="1shr5"></li></optgroup><legend id="1shr5"></legend><span id="1shr5"><output id="1shr5"></output></span>
        <track id="1shr5"><em id="1shr5"></em></track>
      1. 你的位置: 首頁 > 培訓資訊首頁 > 文章詳情

        傅成玉:國企待遇比不過外企和民企 但我們有自豪感

        作者: 佚名  上傳時間:2010-12-01  瀏覽:150
        摘要:  5年前,收購優尼科失敗并未讓中海油海外并購止步不前,反而讓其在陣痛中成長;5年后,中海油成功拿下美國切薩皮克公司鷹灘頁巖油氣項目,實現了中國油企首次對美國陸上能源資源的大規模投資,它亦成為中海油首次涉足頁巖氣資源的關鍵一役。作為中海油“掌門人”,傅   5年前,收購優尼科失敗并未讓中海油海外并購止步不前,反而讓其在陣痛中成長;5年后,中海油成功拿下美國切薩皮克公司鷹灘頁巖油氣項目,實現了中國油企首次對美國陸上能源資源的大規模投資,它亦成為中海油首次涉足頁巖氣資源的關鍵一役。作為中海油“掌門人”,傅成玉對此項并購的評價只有兩個字——“雙贏”。
          事實上,對于中海油而言,“雙贏”之意遠比字面深遠,作為中央企業,中海油一方面肩負著國家責任,另一方面還要兼顧投資者回報率,這兩者如何平(博客)衡,進而實現雙贏?是企業面臨的一大難點。為此《中國經營報》記者專訪了中海油總經理、黨組書記傅成玉。
          中海油總經理、黨組書記傅成玉(資料圖)
          說國企效率低下有失公正
          國企最大的優勢就是我們的政治文化傳統。
          《中國經營報》:如今,世界頁巖氣開發大潮洶涌而至,中石油和中石化也紛紛在國內頁巖氣領域涉足,但中海油在進軍頁巖氣方面,卻選擇了海外并購的方式,你們為何選擇“走出去”開發頁巖氣?5年前,你們收購優尼科失敗,當初的失敗為今天的收購帶來了哪些經驗和教訓?
          傅成玉:我們收購的項目區塊位于得克薩斯南部,凈面積達60萬英畝。 這是中國油企首次對美國陸上能源資源進行大規模投資,也是中海油首次涉足頁巖氣資源領域。
          我們投資美國切薩皮克頁巖氣公司,解決了他們發展所需的資金問題,帶動了當地就業,還為當地創造了可觀的稅收。當然通過這個項目,也幫助中海油在美國這一油氣富集地區,特別是石油工業技術發展的前沿地區,實現了較好的發展。
          2005年我們收購優尼科,成了當時世界能源界的一大新聞。但在石油這個國際化的行業中,公司還需要按行業規律去發展。特別是金融危機以后,貿易保護主義更嚴重了,一些持有能源的國家對就業問題看得更重了。在這種情況下,“走出去”要有新思路,最重要的是要尋找當地的伙伴,和他們共同發展,創造雙贏機會。
          《中國經營報》:作為唯一一家完全以海洋石油為核心業務的石油企業,你們如何控制成本?據了解,在公司實際運營中,海上開采石油比陸地開采成本高出5到10倍,在這樣的前提下,如何與其他國際石油巨頭競爭?
          傅成玉:中海油是一家比較特殊的企業,說它特殊,其一是因為在國際搞石油開采的公司很多,但是完全以海洋石油為核心業務的只有中海油一家;第二個特殊,是海洋石油的成本遠遠大于陸地石油的成本,這是我們一個天然的劣勢。
          如何降低成本?主要來自兩個方面:
          第一個就是要提高技術水平,提高效率。目前,我們已經進入深水勘探領域,深水領域對于設備技術的要求更高,比如同樣的一個設備在陸地上能用,但到海里就不能用了,因為它所承受的壓力更大,腐蝕程度更高。
          第二個就是管理創新。我們要結合中國國情,不能完全照搬照抄外國石油公司的模式。外國石油公司類似于房地產業中的開發商,它去拿土地,設計建造都是請別人來做。但在石油行業里,這種模式不能照搬。在石油行業里,所有服務商(提供石油開采業務相關領域的服務商)都是按天計價的,我們叫日費率,所以會形成不同的利益主體。比如石油公司想縮短開采天數,服務公司想延長天數。在中海油,我們盡量用自己的服務公司,為了協調發展,實現集團利益最大化,我們把這些專業公司、技術服務公司(提供的服務和服務商一樣)進行重組,以提高協同效率。而這樣做的結果是,在海上建一個中等油田,我們的競爭對手需要花4年到5年,我們花3年就可以建成,這樣等于降低了每桶油的成本。
          《中國經營報》:很多人認為,國企與外企、民企相比,效率是低下的。你多次提到公司效率的提高離不開員工的積極性,像中海油這樣的超大型國企是如何有效激勵員工的呢?
          傅成玉:現在的國企與過去的國企不能同日而語,說國企效率低下有失公正。國企最大的優勢就是我們的政治文化傳統,國企職工有自發的責任感、自豪感和榮譽感。如果把國有企業的職工待遇,與外資、民企相比,國企肯定是比不過的,但是如果我們把員工的價值與責任感、使命感結合在一起,他們會有更高的事業預期,或愿意長期奉獻。
          效益和責任如何實現平衡
          中海油稅前利潤的84%都上繳給國家,這是外資企業、民營企業不可能做到的。那么我們海外投資的錢從哪兒來?答案是,多數從資本市場上來。
          《中國經營報》:中海油屬于國家企業,但卻又是國際資本市場上的上市公司,一方面承擔著國家責任,另一方面還要保證投資人的收益,你們如何做到兩者兼顧?
          傅成玉:作為國家企業,中海油首先要對國家能源安全發揮保障作用,承擔更多的社會責任,同時又要在經濟上有好的回報,有好的盈利能力。從這個角度來說,與一般的市場經濟條件下的企業相比,有相同,也有不同。而這就需要我們把建立企業的規范化管理放在長期可持續發展的首要位置。石油公司競爭的不僅僅是產量、儲量的增長,技術的先進,還要比較誰能給股東和投資人提供更好的回報。
          《中國經營報》:你認為,資本市場判斷一家企業是否具投資價值的標準是什么?中海油如何打造自己的國際競爭力?
          傅成玉:資本市場上第一看重的是公司成長性或者叫發展速度;第二看重的是儲量替代率;第三是每桶油成本;第四是投資回報率,這其中包括凈資產投資回報率和總資產投資回報率。最近6年,我們上繳的稅費累積起來是2000多億元,這些都給社會直接帶來了財富。
          去年,中海油稅前利潤的84%都上繳給國家,這是外資企業、民營企業不可能做到的。今年前8個月,公司實現利潤608億元,上繳各種稅費將近500多億元。而上繳后,公司本身還剩100億元到200億元。但公司每年的投資大約是800億元到1000億元,投資的錢從哪兒來?答案是,多數從資本市場上來的。
          中海油2001年上市時,公司的凈資產不到130億元人民幣,市值為60億美元,經過近十年的發展,現在的市值已經接近1000億美元。1000億美元左右的市值,使我們有能力從資本市場上融到更多的資金。投資者愿意給你投資,也是因為你能給他提供更好的回報率,比如儲量替代率比別人高,成本比別人低等。
          如何發現隱藏的風險
          可見的重大風險一般不會出問題,在不可見的地方隱藏的風險才是真正要關注的。
          《中國經營報》:近年來,全球經濟形勢越來越復雜,特別是一些金融公司和大的國際性大公司轟然倒下,這些事件給中海油帶來了哪些啟示?今年BP墨西哥灣漏油事件發生之后,你們有何思考?
          傅成玉:總體上來看,這些公司失敗的原因主要有兩個方面:一是由于發展方式和發展模式出現了問題,比如說像金融企業,把輔業的金融衍生品做成了主業,這是發展方式錯誤導致的。還有一個是技術層面的問題,無論是豐田還是BP都是如此。一些小的技術層面的疏忽,疊加在一起最終可能給公司帶來災難性的后果。
          實際上,可見的重大風險一般不會出問題,在不可見的地方隱藏的風險才是真正要關注的。BP漏油事故發生之后,我們深刻反思,并舉一反三,從管理規范、管理標準、安全操作程序等七個方面提出了應對和改進措施,力求避免類似事故在中國海域發生。
          比如在安全生產方面,我們花了很多精力打造安全、健康和環保的管理體系,這個體系好像公司基本法,全體員工都得按它來執行。在這個體系里,從投資建造、設備采購到工藝流程都要進行全面評估,雖然,這樣會增加很多成本,但這是避免事故發生的關鍵因素之一。
          傅成玉
          1982年加入中海油總公司,1999年4月擔任中海油南海東部公司總經理,1995年至1999年,任菲利普斯公司國際石油(亞洲)公司副總裁兼西江油田總經理;1999年9月出任中海油有限公司執行董事、執行副總裁兼首席作業官。2000年10月,擔任中海油總公司副總經理。2000年12月,兼任中海油有限公司總裁。2003年10月被任命為中海油總公司總經理。2010年10月19日傅成玉辭去公司首席執行官一職,但繼續留任董事長職務。
          旁白
          海外戰略的審慎與雙贏
          今年10月,傅成玉宣布辭去中海油CEO一職,但繼續留任公司董事長職務,并由執行董事調職為非執行董事。在傅成玉宣布辭去公司CEO一職之時,中海油也發布了上半年業績報告,報告顯示公司凈利潤大漲110%。
          1994年至1995年,傅成玉任中國海洋石油南海東部公司副總經理;1995年至1999年,傅任菲利普斯公司國際石油(亞洲)公司副總裁兼西江油田總經理。這是傅成玉在2000年前的工作履歷。
          “中海油是靠對外合作起家的,我本人先后在外國公司工作多年。由于有了這段工作經歷,我對國有企業的傳統政治優勢體會更深。”傅成玉說,“我知道外方的長處在哪兒,短處在哪兒,也了解自己的長處和短處。”
          在傅成玉看來,從西方學來的公司管理經驗要和中國國情結合才能管理好央企,而在承擔的國家責任與顧及投資回報率問題上,中海油也理應實現雙贏。
          “什么叫雙贏?就是要替人家(合作方)著想。”傅成玉認為, “要跳出石油公司來看合作的價值,有的國家缺高速公路,有的國家想修水電站,可是沒人愿意投資,怕回報不足。中海油在對外合作中就可以創造性地將這些項目和石油項目掛鉤。”
          不過說起來容易,做起來卻很難。
          作為中國的大型能源企業,中海油的海外正常企業行為常常會讓人與國家能源安全問題聯系在一起,甚至被戴上有“政治色彩”的帽子。
          傅成玉多次表示,把中海油“走出去”和中國能源安全問題自然掛鉤,是一個最大的誤會,也是外界對能源市場最大的不理解。“ 走出去的目的是建立企業競爭能力。企業的競爭力體現在技術與合作上。而企業的盈利能力、競爭能力強才能從根本上保障國家的能源安全。”
          今年10月,中海油成功投資美國切薩皮克頁巖氣公司,這項收購的成功緣于傅成玉吸取之前收購優尼科失敗的經驗教訓。在整個收購過程中,中海油表現得異常謹慎,一再強調入股而非收購,且尋求的是少數股權而非控股權。同樣切薩皮克公司也在積極營造良好的輿論氛圍,強調中海油的收購交易會提振當地就業及稅收收入。
          目前,中海油依然在艱難地探索國有企業的市場平衡之道,其走出去的樣本意義遠比一項收購更有價值。

        路過

        雞蛋

        鮮花

        握手

        雷人
        分類:

        高端閱讀

        關鍵字: 傅成玉 國企待遇 外企 名企

        免責聲明 免責聲明

           
        人人草色播基地