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        企業如何選擇領軍人物

        作者: 佚名  上傳時間:2010-11-29  瀏覽:182
        究竟什么樣的人適合做企業主帥,什么樣的人可以給企業帶來效益和高利潤,種種問題引發了業界深層次的思考。

          企業家眼中的標準

          在判斷繼任者的領導力模式上,倪潤峰的第一要求是“能吃苦”。“能吃苦”更多是關于做人方面的,但在做事的能力判斷上,如何考核繼任者的能力――注重戰略、協調、激勵、控制,倪潤峰沒有明確表示。

          萬向集團董事局主席魯冠球,曾向全公司下發了一道關于接班人標準的“手諭”,大致內容是:有德有才,大膽啟用、大膽聘用,可以三顧茅廬,高薪禮聘;有德無才,可以小用,通過教育培訓,視其發展而定無妨;無德無才,可以不用,因為一看就知道,不易混入,但可讓其自食其力;無德有才,絕對不可用,讓其偽裝混入,后患無窮。

          魯冠球的經營理念從他的“手諭”中可略見一斑。在這個群體中,如魯冠球者當然不乏其人,科龍的潘寧選擇干將王國端接班就是一個有力的佐證;紅豆集團董事局主席周耀庭有言:紅豆全體股東的接班人標準就是我的標準;華西集團董事長吳仁寶說:“要接父親的班就要敢挑重擔。”

          接班人只能靠市場產生

          但理想與現實往往有距離,榮事達集團總裁陳榮珍就很意味深長地說:接班人只能靠市場產生,不能培養,企業的接班人是靠自己的業績和實踐來說話的,不是誰能夠培養出來的。

          企業高層人事變動是正常現象,也是一種發展趨勢,有些人在某個企業可能發揮不了作用,到另一個企業可能發揮得很好,通過人才的交流,人力資源才能得到最優化的配置。企業的興衰最終決定于人,尤其是市場營銷人才,他們是企業資本的積累者。

          而曾經干了20年副職的科龍集團總裁王國端對待交接班的問題卻出奇地坦然:“即使是在董事會滿意、職工欽服的情況下,我的退休年齡也不會超過 56歲。如果現在新班子中有比我強的,我主動讓賢。”據說,王的前任潘寧主動退休以后,再也沒有過問科龍的任何事情,連工資都不拿。王對他的評價是“他這個人管事的時候,什么都管,不管的時候什么都不管,退就退個干凈。”

          換帥應平穩過渡

          由于國企普遍的體制缺陷和管理層的激勵問題,某種程度上集中體現在國企的接班人問題上,沒有形成一個好的接班制度。改革開放以來,特別是近來國資委加大了向全球招聘國企高管的范圍與力度,但國企領導人的選拔任免機制并沒有實質的改變。據悉,國資委正在研究國企特別是央企領導人的“60歲退休制”。

          果真如此的話,雖然它對解決國企領導人的新老更替有一定的作用,但其負面作用更大。因為它會打擊國企老總們的自信心,使一些臨近60歲的老總一方面會產生短期意識,在企業決策時不會想得太遠;另一方面,在任期快結束前,想辦法轉移、變現自己手中的資源,從而出現晚節不保的“59歲現象”。另外,對國企里一些有能力的年輕人來說,到了一定年齡提拔不到一定職位上,就只好考慮走人。可以說,年齡上的一刀切只會加速國企人才流失。據抽樣調查,1998年以來,央企流失人才高達7萬人,占現有經營管理人才的10.8%。

          有建議說可以在國有企業設置一個類似仲裁委員會的機構,讓他們去評價自己企業的老帥,去決定他何時謝幕,這樣也更民主與理性一些。

          所謂“企業用人”問題實際上涉及公司治理和公司戰略。從公司戰略層面而言,是用內部人還是外部人、業內人或業外人,應該根據企業具體情況和候選人的具體情況來確定,并無所謂“內”好還是“外”好。因此,他強調:“最重要的是從公司治理的角度來規范企業的用人制度、方式。”

          專家們表示,企業接班人計劃是一項系統的長期的工程,如果接班人選擇不當,很可能會導致企業戰略管理體系的不延續性甚至崩潰。專家建議:“人才培養指標應該被列入國企領導人的經營業績評價體系,通過候選人的業績決定是否接班;同時企業管理梯隊已經建立,這樣才可以實現平穩過渡。”

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