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        企業轉型的三大策略

        作者: 佚名  上傳時間:2010-11-23  瀏覽:169
        隨著全球經濟一體化的勢不可擋,加入WTO后競爭的日益加劇,對國內的企業構成了巨大的挑戰,企業決策者們正在以獨特而前瞻的視角審視著經濟發展的大趨勢,企業要么適應它而獲得可持續發展,要么抗拒它而走向衰敗。因此,很多企業面臨著企業轉型的問題。達爾文說過“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的,而是那些最善于應變的”。放眼全球,企業轉型已到了決定生存的時刻,轉型是一種重力、一種壓力、一種動力,猶如泰山壓頂不可拒,就如一位營銷大師所言“沒有一家公司是夠成功,而不可能失敗”、“沒有一個市場是安全到沒有可以跟進的敵人”。 目前,就是新興行業的計算機、網絡公司現在也面臨裁員、轉讓、并購或關門的命運。因此,各行各業若不隨時思考升級、發展,都將會被市場所淘汰。
        沒有一個行業是完全100%的成熟,而沒有可以再滲透的市場,沒有一個公司能夠大到沒有成長的空間,企業之所以停滯成長,往往都是由于自我暗示性的自我限制,限于傳統的生命周期理論而不能夠找到心生的機會。其實,公司是否可以長久不衰或者由旺而衰,實際上是決定于經營者的心態,并不決定于外在的環境,并且還取決于經營者如何去組織與創造新的成長機會。
        甲殼蟲汽車作為第一個以“小”為定位的汽車進入美國,在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創”概念,轉而推出了一系列大型車,致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發現了這一機會,接過了“小”的定位,成功打入美國市場,至今仍占有市場1/3以上的高份額。大眾汽車在20世紀90年代似乎才大夢方醒,重新強化自己在汽車領域中“小”的原創地位,雖然南柯一夢幾十年,仍不失為好的策略,市場份額上升得很快。
        1971年,金伯利-克拉克(Kimberly-Clark)公司還是一家老舊的、毫無生氣的紙業公司,在過去的20年中,其股價下降了36%。在此期間,史密斯率領金伯利-克拉克公司進行了令人嘆為觀止的轉型,將公司定位于消費類紙業的專業公司。隨后公司將斯科特紙業公司(ScottPaper)和寶潔公司(P&G)等競爭對手一一挑落馬下,公司股票回報率是同期市場平均水平的4.1倍,遠遠高于惠普、3M、可口可樂和通用電氣等老牌公司。
        每個企業都可以是不斷成長的公司,全看企業經營者如何去界定自己的空間和經營結構。總結每一個行業中頂尖級的大公司的經驗,有三個具體的策略方向可以供參考借鑒:
        把企業的市場規模用放大鏡放大 重新擴大企業經營的定位,突破原來的市場限定的區域,去發挖新的消費群與消費者新的需求,使企業的潛在市場空間比現在規模擴大至少10倍以上。
        硬件起家的IBM在發展中遭受到了激烈的競爭,選擇了逐漸由硬件轉向服務和軟件的策略,到2001年第一季度,IBM的硬件、服務和軟件3塊業務占總收入的比重分別是40%、40%和13.8%;一向被認為是全球性家電生產商的東芝已經完成了向IT業的轉變,其2000年的營業總額中,IT相關領域已占到70%。韓國三星原先的身份是一家半導體廠商,而現在的業務范圍從移動電話到數字電視、MP3、DVD播放機。
        索尼公司原先也是一家傳統企業,在“春江水暖鴨先知”的市場實踐中感知到全球化、信息化帶來的變化,所以,從20世紀90年代起就開始戰略調整。特別是近兩年,索尼加大改革力度,并在組織上構筑出網絡時代新集團公司。以此為指導,索尼一是將原來的10個分公司整合為4個,即家庭網絡產品、個人信息技術網絡產品、計算機娛樂有限公司、關鍵技術及網絡產品分公司。以網絡為主線串結全部產品,如視聽產品、游戲機、電腦等,使之與網絡結合。
        這些成功的案例都是把企業的位子重新放在一個新的市場“大池子”里,開擴了企業的新發展愿景。
        把市場切割成不同風味的小塊蛋糕 恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略,針對高資產客戶推出優越理財,針對中資產的女性客戶推出悠閑理財,男性客戶推出翱翔理財,針對普及客戶推出縱橫理財,為不同的客戶提供不同的服務,不同的市場區隔也擴大了市場分額,2002年在恒生銀行的業務中,個人理財占整體盈利的49%,2002年6月被《金融亞洲》評為最佳本地銀行和擴展理財業務最有成效的銀行。
        Nike的總裁PhilKnight把運動鞋的市場切割為專業籃球鞋、專業網球鞋、女性運動鞋等市場,然而又把籃球鞋切割為不同的區隔,如比較極積勇猛型的“Force”鞋,或快速高飛型的“High”鞋,在每個區隔創造了最好最專業的地位。
        “針對不同的特殊消費族群提供特定的需求滿足”,在這樣的商品發展策略下,開發許多新類別的產品而且使每一個產品都只能夠滿足一個特定消費群體的需求。在當前的市場環境下,一種產品不可能滿足所有或者許多消費群體的需求,唯有最精確的產品與市場分割才能夠滿足特定消費群體的需求。
        就如《許可式行銷》一書中所倡導的“放棄70%”的消費者”,只有“放棄”才能創造最具特色的商品與服務。中國移動通信公司針對群體的需求不同,塑造了針對高端商務人士強化“全球通”的專業形象,針對年輕的時尚人群推出“動感地帶”,針對經常需要使用移動互聯的高端客戶推出“商務干線”,抓住了不同階層和偏好的消費者的需求,使其在和中國聯通和小靈通的競爭中依然保持從容和鎮定。
        在企業的經營定位上擴張至較大而有關聯的市場,在產品策略上則要針對不同區隔深入的創造許多針對不同群體的專業的產品,是企業延長生命周期的有效策略。
        將整個企業的經營結構進行“大手術” 企業轉型與升級須要是一個新經營結構型態的轉變,不能完全依循舊有的經營模式與經驗。在組織架構、型態、流程、經營策略模式、行銷方式、物流結構、管理方式等都需做徹底的結構式變化,并且轉變為一個新的經營運作型態。許多轉型升級成功的案例除了產品升級之外,更有完善的品質、服務、流通、管理、價格等的競爭優勢策略配合。
        迪斯尼公司是全球娛樂業和媒體產業的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長過程,我們會看到一幅由一處階梯孕育出另一處階段的清晰無誤的產業創新全景。多年以來,迪斯尼公司從動畫片起家,發展成為電影制片廠,電視節目以及廣播電臺。動畫片是該公司產業開拓的基石,通過動畫片進入了音樂和書籍出版業、商業零售業,以及旅游、休閑、度假旅游業等。1998年它又進入游覽航班業以及網上娛樂業和文化產業等。迪斯尼公司的基本產品是“笑和舒適”,它是“感情商業”的開創者。它在感情商業中成功地繁衍出了一個國際性的市場潛力無窮的現代新興產業群。
        5年前,包括TCL、長虹以及康佳等著名企業在內的家電行業開始不斷下滑,但TCL的數字化企業藍圖則初步顯現了雛形。1998年攜手臺灣致福涉足PC,1999年控股金科介入系統集成市場、控股翰林匯進軍教育軟件、成立天時網絡推出機頂盒,2000年開通“億家家”強化網絡服務,2001年率先投放P4電腦奠定主流廠商地位、與三星等公司建立液晶戰略聯盟生產液晶顯示器……2002年,作為電話機和電視機等傳統制造業的巨頭之一,在通訊領域,TCL同樣完成了數字化的成功躍變,并迅速成為國產手機廠商中的佼佼者。
        國內許多企業不管是傳統企業或科技、信息業在面臨經營困境下,不能僅只于利用裁員以求降低人事成本、更換新的領導人、變更原有CIS等局部的改革措施,更要使企業的結構、影響力以及資源的流通、信息與傳播更有效率化,使企業做“質”與“價值”的變化。
        總起來說,企業要長盛不衰,必須不斷的進行轉型,尋找新的價值增長點,而轉型主要沿著產品和市場兩個方向展開:或者選擇開發新產品,或者選擇開拓新市場。當企業感覺到原有產品在原有市場上實現突圍無方時,就選擇推出新產品或進入新市場,如此的目的唯有一個,就是希望通過這種轉型獲得轉機和生機。企業轉型主要有兩種形式,一種是相關行業或不同行業之間的企業進行聯合或兼并,開展多元化經營,企業轉型的另一種典型形式,就是一個企業從一個行業中脫離出來,轉到一個全新的行業中。

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