<optgroup id="1shr5"><small id="1shr5"><pre id="1shr5"></pre></small></optgroup>

    <track id="1shr5"></track>

        <optgroup id="1shr5"><li id="1shr5"></li></optgroup><legend id="1shr5"></legend><span id="1shr5"><output id="1shr5"></output></span>
        <track id="1shr5"><em id="1shr5"></em></track>
      1. 你的位置: 首頁 > 培訓資訊首頁 > 文章詳情

        陳祥多:九大絕招留住空降兵

        作者: 陳祥多  上傳時間:2010-11-18  瀏覽:126
        陳祥多:九大絕招留住空降兵

        文/陳祥多

        現在企業的競爭是全面競爭時代,是綜合實力的競爭,其核心是人才資源的競爭,特別是處在不同發展階段的企業對人才資源的要求具有不同特點,像快速成長期的企業,尤其是處于成長行業中的成長期的中小企業,企業快速發展要求短時間配備一大批高級管理人才和高技能人才,這單靠企業自身培養是根本來不及的。因此,企業大多選擇了空降的形式,以最短時間達到組織發展需要。

        但同時也產生了新的問題,就是空降兵和創業團隊元老及企業文化之間的沖突,導致空降兵來的快走的也快。那么如何才能留住空降兵呢?人力資源管理落地派實戰專家,高級咨詢師,企業培訓師,人力資源管理師,資深HR經理人,陳祥多老師認為:做好以下九項工作,建立前瞻意識和配套機制,有助于留住空降兵,達到雙贏效果。

        一 空降兵入職前就制定明確的退出機制

        建立退出機制的意識不僅在企業一方弱,特別是以職業經理人身份到企業的空降兵,更是少有人在入職前會想到這個問題,而這個問題卻會對日后產生非常重要的影響。

        現在社會的發展和時代特點,那種從一而終的職業理念越來越被淡化,尋求不同發展環境和追求更好個人價值實現平臺越來越成為價值觀主流,所以,企業不要妄想一個空降兵可以在你這呆一輩子,來了就不用走了,生是你的人死是你的鬼了。空降兵也不要心存僥幸,作為職業經理人,是難逃一種鐵打營盤流水的兵的命運,你作為這個兵,你的使命完成之日也就是你必須退出企業之時。而職業經理人的最大價值也就是在于幫助不同企業獲得成功之時的一種成就感。

        有太多這種分手即是路人甚至是敵人的傷感案例,個中原因眾多各異,但都會有一個相同的非常核心的因素,是什么?是沒有建立合理的退出機制,陳祥多老師建議企業家們和職業經理人們,可以研究研究馮侖先生的做法,可以研究研究唐駿先生的做法,都可以說是企業發展史和職業經理人進化史上的典范。

        那么如何建立退出機制?退出機制應該包括哪些內容?退出機制應該在什么時候建立?退出機制應該由誰來建立?敬請關注陳祥多老師博客。

        二 只有選對人,才有用好、留住、發展的基礎

        但凡是空降類的高級職位,企業都是希望此崗位能夠為企業完成企業元老團隊甚至包括創始人所難以完成的任務或難以解決的困惑或難以發揮的作用,但這樣的結果的達成一般來講,都不是短期可以奏效的,而如果候選人出于短期利益考慮的,那其可能制造的結果就不一定符合企業的長遠發展需要。很有可能是以犧牲長期利益的代價來換取短期業績,這種作法對企業本質上講,從企業的可持續性發展上講都是害大于利。

        一方面空降兵剛到企業,對企業實際情況還沒有過足夠的了解,企業原有元老派和老板在看著,但也會有急于表現的心理,而在沒有充分掌握信息情況下,作出工作舉措,導致水土不服,另一方面,要求企業也要有長遠目標,不能急功近利,一定要給空降兵充分的時間,這樣才是對企業和空降兵都比較理性的作法。

        甄選高管空降兵最重要的維度是價值觀的考量因素,其次才是能力和工作經驗。陳祥多老師建議,空降兵的甄選至少應有三輪正式的程序:

        首輪:以所招崗位領域的資深專家為主,考察侯選人的專業技能,應不低于45分鐘,作好專業評估;

        第二輪:以人力資源部及高管團隊為主的集體面試,主要考察侯選人的綜合能力、職業化程度、理念、團隊成員的互補性等,應不低于45分鐘,作好集體評估;

        第三輪:以總經理為主,主要考察侯選人的人生觀、價值觀、可塑性、職業理想、思想層次,以漫談、討論、活動為主,應不低于60分鐘,作好評估。

        而后兩輪的測評重點都是在候選人價值觀上,陳祥多老師認為只有先選對人,才能有以后用好、留住、發展的基礎。

        三 招聘空降兵時采用高管團隊一票否決制

        新人加入,可以帶來新思想,新技術,新資源……,但也會帶來新矛盾,高管成員之間積極合作所產成的正向影響力和窩里斗所造成的負面影響力對企業都是巨大的,而如何保證團隊一致性,達到1+1>2的效果?陳祥多老師認為,最好的做法是引入新成員之初就預先考慮到這個問題,每個新成員的加入,都聽取其他成員的意見,并是所有成員一致認可的候選人再決定引入(這里團隊指的是高管團隊)。

        高管成員乃至其他核心崗位,都可以引用一票否決制,以機制的形式來保證。

        四 把好關口,降低高管引入失敗機率

        招聘原則有很多,人崗匹配最重要。因此,要明確這個崗位的使命,細化要承擔的責任,明確考核的具體量化的指標,明確適合的最低任職資格,不因候選人某方面優秀素質的突出而放棄其他關鍵素質要求,堅持高管崗位寧缺勿濫。

        人崗匹配至少有這樣幾項:候選人的工作價值觀和企業主文化基調是不是匹配;候選人的人生觀和企業是不是匹配;候選人的性格和崗位工作性質是不是匹配;候選人的能力的強度和崗位要求是不是匹配,太高于崗位要求和太低于崗位要求都不合適;候選人的相關工作經歷和任職經歷和崗位要求是不是匹配;候選人的職業生涯規劃和企業期望是不是匹配。

        五 制定正式及非正式的溝通機制

        管理的核心要素就是溝通,溝通,再溝通,管人:不溝通如何管?理事:不溝通,怎能理?那么怎樣才能保證溝通的效果呢?你溝了沒有,溝了就代表通了嗎?溝通的時間、渠道、方式、方法研究過嗎?講溝通技巧的課程有很多,陳祥多老師推薦特別棒的像余世維先生的《有效溝通》、曾仕強先生的中國式管理中的溝通技巧的課程,這不是重點,重點是企業里有沒有正式的溝通方面規定,提供正式的溝通場合,以正式的制度來保障必要的溝通頻率和溝通紀錄,要在什么時間、什么情況下必須有什么人參加溝通交流,有沒有非正式的促進溝通的文化、組織、活動,有沒有什么活動來保障溝通交流的機會,有什么方式來傳達記錄溝通的信息、結果,等等。

        而很多不愉快的產生起初都是緣于溝通不暢,例如:我以為你已經知道的,我以為你就是那種意思,我以為我已經說的很明白了,你打過招呼嗎?你什么時候說過?你是這個意思嗎?怎么會這樣?不知道該找誰那就不找了,就是找不到該找的人那就拖著了,沒有合適的場合說那就不說了……誤會積小成大,越積越深,因為人畢竟是感情動物,人與人之間會很容易感知到你所釋放出的不友好,一旦有了情緒就嚴重了,導致最終連進行溝通的愿望都沒有了,接著就是破罐破摔了,大不了我不干了,此處不留爺自有留爺處……

        而這些往往可能就是因為少拍了一次肩膀,往往可能就是因為少說了一句贊美,往往可能就是因為少了一次聚會K歌,往往可能就是因為少了一次談心,往往可能就是因為少開了一次會議,往往可能就是因為少了一份記錄,往往可能就是因為少了一個電話……

        六 建立長期激勵機制

        激勵問題可說是企業管理中一個很令人頭疼的問題,針對高管特點,對于高管的激勵,要長期為主,即時為輔,激勵形式要多樣化,要注意物質激勵和精神激勵相結合,不要只會發獎金。激勵要以正向激勵為主,負向激勵為輔。激勵要與企業長期發展掛起鉤來,與企業形成良性互動。力求規避職業經理人為謀求短期業績而損害企業長期發展的行為,形成長效機制,以機制來保證。現在流行的配股、分紅、期權等都是長期激勵做法,但還是有相當多企業發展階段和崗位特點不太適合這樣做法,那就要研究一些其他形式。

        激勵其實并不是說都是非常復雜的事,老板多留心觀察,多搞些花樣,多互動一下就可以產生很好效果,馬斯洛需求層次理論早已告訴我們了,并不是高薪就能解決所有問題,多想想人家憑什么給你賣命,多想想怎樣才能提高員工的個人、社會價值,多關心關心員工真正想的是什么。舉個簡單的例子:一個企業的人事部經理做了三年了,還是人事部經理,他覺得好沒勁,跳槽到一個新東家,月薪八千,但職位是人力資源總監,他就去了。原公司老板可恨死了,逢人就說,這個家伙太沒義氣了,給他的工資已經很高了,屬公司最高一級月薪一萬了,可是他沒想,你再給他加個三百、五百、八百甚至一千,對他沒什么影響,其實干的都是一樣的活,一個頭銜而已,一分錢不要花,為什么就不愿意給呢?但這對個人來說,是一種社會認同,也是一種個人價值成長展現,具有一定意義的。

        七 建立職業經理人與企業之間的價值共同體

        或稱之為利益共同體,用企業明天的錢來激勵員工,盡量降低企業當下成本支出,用有條件的長期利益拴住空降兵,與企業形成真正的像是捆在一條繩上的螞蚱的那種關系。

        如何建立這種科學、有效的價值共同體,敬請關注陳祥多老師博客,這也是當前學界和咨詢界都一直在研究的課題。

        八 薪酬制度及核算方式要公開、科學、透明,但有關高管級薪酬的相關具體職位的薪酬明細要絕對保密。

        九 在薪酬體系里建立特別崗位或總裁獎勵基金,預留計劃外激勵的彈性空間,強化激勵層次意義。

        (本文作者:陳祥多老師,人力資源管理落地派實戰專家,高級咨詢師,企業培訓師,人力資源管理師,資深HR經理人,希望本文對HR朋友有些參考意義,并歡迎新老朋友相互交流學習。)

        路過

        雞蛋

        鮮花

        握手

        雷人
        分類:

        高端閱讀

        關鍵字: 人力資源 空降兵 企業管理 陳祥多

        免責聲明 免責聲明

           
        人人草色播基地