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        績效考核中幾大常見困惑

        作者: 佚名  上傳時間:2010-11-18  瀏覽:141
          問題一: 有一則招聘廣告這樣寫,因本公司發展迅猛,現招聘以下人員:總經理一名、行政助理兩名清潔工若干本公司福利待遇優厚,晉升階梯明朗,歡迎有志人士加入。這里的晉升階梯在績效考核上如何體現?
          答:這是很常見的一則企業招聘廣告。但對于員工來講,什么叫做晉升階梯明朗?員工知道自己這個月的工資收入,那明年三月份的呢?工資就那么多,沒變化。這不叫晉升階梯明朗,而是前途一片黑暗。
          但如果績效考核和工資晉升掛鉤,結果就大不一樣。如何才能晉升、漲工資,需要年終績效考核是兩個A;如何才能得A,需要每個月的考核分數平均在80分以上;如何才能得到80分,需要達到考核的若干個指標中國人講究含蓄,面對心儀的對象,把愛說得太明白了不好,但對于員工,老板應該讓每個員工都知道自己下一步可以到哪里,怎樣才能達到這個目標。
          問題二:績效考核運作時常以目標為導向,但實施到個人身上時,地域等客觀條件的差異會對其績效考核結果造成很大的影響,這就使績效考核存在不公平性,應該如何應對?
          答:這是一個常見的問題。績效考核是一個比例,而不是一個絕對的數值,因此對考核結果的評定標準也不能一概而論,因為顯而易見的,在華南賣出100臺電腦要比在西北賣出100臺電腦容易得多,因為在華南的銷售基數更大。對于這種情況,必須在制定評定標準時就因地而異,這樣才能保持績效考核的公平性。    問題三:工作內容的不同也會導致工作人員在進行績效考核時結果有差異,比如銷售人員因其工作涉及與人交流的內容較多,理解能力比較高,打分會高一些;而行政人員則因為其工作內容條框限制較多,打分會低一些。這就造成了公司文化的不統一,為了盡量達到統一就會出現都把分打高的結果,這樣的績效考核就失效了,對此應該采取什么樣的對策?
          答:對考核數值結果的處理,無外乎兩種:一是交叉打分法,另一種是盡量地將定性轉移。我們在設計問卷的時候可以盡量將定性的打分項目轉化成定量的,這樣就不可能打人情分。比如說給一個食堂衛生方面打分,就可以從它打掃多少次,有沒有灰塵等等具體的事項去設立打分項目。只要問卷問題細分,打分的隨意性就會降低,從績效考核結果就應該能看出來員工的工作哪些做得好,哪些還有差距。從這也可以看出,績效考核針對的是工作表現,而不是針對人。
          問題四:基層員工工作績效對公司效益影響似乎不大,那么他們的工資是否有必要和公司績效掛鉤?
          答:每一個員工的工作或多或少,直接或間接都與公司的績效有關,只是影響程度不同而已。所以這一情況就見仁見智,可以掛鉤但是要注意適度,稍微過分都可能引起基層員工不滿,因此如果掛鉤一定要謹慎,特別要注意前期的導入。
          問題五:不少企業的績效考核表上有這樣一項,道德。這種定性的考核,對打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知應該打幾分,被打分的人也不知道自己能得多少分,如何平衡這對矛盾?
          答:根據對我做過咨詢服務的近200家企業的統計,有57%的績效考核流于形式是由于無法量化,而考核量化的根本來自于方法與技術。這個問題可以通過定量的績效考核技術8+1模式來解決。8+1模式,即8個考核與一份表格,8個考核內容分別是項目名稱、項目界定、計算公式、績效指標、權重、評分規則、數據來源與考核周期。只有對每個內容都充分進行界定,讓量化的數據為主,而定性的評定為輔,才能最大程度減少不公平與隨意性。當然,無論如何人性是不能消滅的,主觀感受必然影響到打分考核,但可以通過量化的方式讓這種影響降低到最少。
          問題六:不少企業都抱怨,績效考核做不下去,甚至將所有員工的收入都和績效考核的結果掛鉤,但收效仍然不理想,該如何應對這種狀況?
          答:這種情況的關鍵在于到底如何處理考核的結果。
          企業的績效考核是否與個人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業而異的。我建議企業,考核相關的數據至少應該每個月統計一次。因為,這些數據可以非常直觀的反映出部門、員工的問題在哪里,如何進行針對性的解決。就好比高考,今年沒考上名牌大學,一看分數就知道是數學考砸了,非常直觀,第二年肯定就是猛攻數學。讓好鋼用在刀刃上,這比無目的的培訓更加經濟有效。
          此外,如果發現通過考核,某些方面有所改進,就應該馬上將其形成制度化的規定。前進一步,就馬上加上一塊墊板,讓它不會再下滑。當然,前提是讓員工知道考核的重要性,考核的好處,如可以獲得更高的收入、晉升到更高的職位、調換到更滿意的部門、獲得更有針對性的培訓機會等等。
          下面看一個案例:
          應聘者:我的試用期過后給我多少的薪酬待遇呢?
          主管:要看你的表現如何才能定。應聘者:如果我表現得很好呢?
          主管:我們這里要求很嚴格,沒有很好,所以不能把話說死,最多是只要比較好。
          應聘者:如果我表現得比較好,那我的薪水會是多少呢?主管:看情況。應聘者:大家都說我好,給我多少薪水?主管:不一定。
          為什么這位主管一直不能給這個年輕人一個明確的答復呢?就是因為公司沒有一套完善的標準去介定薪酬待遇。績效考核不能解決所有問題。
          問題七:我們公司是酒店,因為服務行業的屬性決定了員工沒有假期,現在快到年底了,很多員工積極性都會下降,應該如何通過績效考核來提高員工工作的積極性呢?
          答:績效考核不是解決員工工作積極性問題的靈丹妙藥,做得好可以提高員工積極性,但也可能適得其反。所以要提高員工積極性不能完全寄希望于績效考核。 你這種假設情況本身就存在問題。大家都應該有過親身體驗,剛到一個新公司時自己的積極性都會很高,但過了一段時間后積極性就會下降,而且這還不僅僅是錢就能解決的問題。所以你們要做的是如何保持員工的積極性,不讓它下降,這不是單單績效考核就能解決的,需要整個工作環節的統一。

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        關鍵字: 績效考核 困惑

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